Método de Gordon
- Adilson Costa
- 6 de abr. de 2021
- 10 min de leitura
Muitas vezes me perguntam como e quando inventei os vários componentes do que é frequentemente chamado de “Modelo de Gordon”. Esse modelo de relacionamento efetivo é ensinado em todos os programas de treinamento oferecidos pela Gordon Training International, incluindo o Treinamento da Eficácia dos Pais, o Treinamento da Eficácia do Professor e o Treinamento da Eficácia do Líder.
LIDERANÇA CENTRADA NO GRUPO
Chamei o modelo pela primeira vez de “liderança centrada no grupo”. Como aluno de graduação da Universidade de Chicago, meu professor e mentor, Dr. Carl Rogers, me pediram para contribuir com um capítulo para um livro que ele estava escrevendo. Eu havia me interessado pelo campo da liderança enquanto participava do Laboratório Nacional de Treinamento (NTL), o berço do movimento “dinâmica de grupo”. Rogers viu que meu modelo de liderança era uma aplicação de sua nova metodologia de psicoterapia centrada no cliente.
Seu livro foi intitulado Psicoterapia centrada no cliente: sua prática atual, implicações e teoria. Isso ajudou a fazer de Carl o psicólogo mais famoso e respeitado do mundo. “Liderança e administração centradas em grupo” foi o título do meu capítulo. Lembro-me claramente das horas que passei lendo tudo o que pude encontrar sobre liderança. O início do modelo de Gordon pode ser visto nesses conceitos descritos nesse capítulo:
Liderança é um conjunto de funções que são propriedade do grupo e deve ser “distribuído” aos membros do grupo.
O líder mais eficaz é aquele que cria as condições pelas quais ele abandonará o papel típico de liderança e se tornará mais um membro do grupo. Consequentemente, os membros do grupo desempenharão algumas das funções do líder.
Os problemas de grupo requerem “solução participativa de problemas em grupo”.
Os líderes devem criar as condições em que todos os membros se sintam seguros para comunicar suas ideias e sentimentos.
Os líderes centrados no grupo precisam estabelecer um modelo de atendimento aos outros, usando “reflexão de sentimentos e significados” ou “escuta empática”, a principal habilidade usada pelos terapeutas centrados no cliente.
Os líderes centrados no grupo devem transmitir “aceitação da comunicação dos membros”.
Antes de ganhar meu Ph.D. Fui nomeado para o corpo docente do Departamento de Psicologia da Universidade de Chicago. Lá, intensifiquei meu interesse em liderança, conduzindo um programa de treinamento de liderança e consultando semanalmente uma pequena empresa de fabricação em Davenport, Iowa. Essas experiências me motivaram a tentar escrever meu próprio livro. Foi um trabalho muito duro para mim, mas estava confiante de que estava chegando perto de uma definição de liderança democrática. Nesse livro, publicado em 1955, adicionei a este modelo os seguintes conceitos e métodos:
A “sabedoria do grupo”, minha frase para descrever os recursos criativos dos membros do grupo.
Desenvolvi um processo de solução de problemas em quatro etapas, desenvolvido para ajudar os grupos a resolver problemas de maneira mais sistemática e eficaz:
Reconhecendo e definindo o problema
Diagnosticando o problema
Tomar a decisão
Aceitando e executando a decisão
Os limites do líder e a “área de liberdade” do grupo, eu representei em um diagrama. Meu trabalho de consultoria me ensinou que os líderes têm áreas de liberdade limitadas além das quais eles não estão autorizados a deixar seu grupo tomar certas decisões de ação.
Escuta ativa
A habilidade de refletir de volta os significados e sentimentos dos membros do grupo, a fim de testar a compreensão do líder sobre suas mensagens (escuta empática). Carl Rogers se referiu a ele como “reflexo dos sentimentos”. Eu havia aprendido como fazer isso efetivamente enquanto membro da equipe do Centro de Aconselhamento da Universidade de Chicago, em 1946-47, onde fazia aconselhamento com os alunos. Pesquisas anteriores mostraram que essa habilidade incentivava os clientes a falar livremente sobre seus problemas. Alguém mais tarde sugeriu que eu chamasse “feedback”, um termo usado em eletrônica.
Os 12 obstáculos
Os “obstáculos na comunicação”. Eu precisava de uma dissertação para completar o requisito de pesquisa para meu doutorado. grau. Um ou dois estudos de estudantes de Carl Rogers identificaram várias respostas usadas por terapeutas que bloquearam a comunicação do cliente. Eu adicionei vários outros “bloqueadores de comunicação”. Mais tarde, essa lista se tornaria os doze “obstáculos à comunicação” no meu primeiro programa de treinamento de liderança em 1957.
Este livro, ao qual dei o título Liderança centrada em grupo: uma maneira de liberar o poder criativo dos grupos, teve vendas tão fracas que foram descartadas pela editora após a primeira impressão. Além dessa decepção, estava minha incapacidade de encontrar mais do que algumas empresas que desejavam meus serviços de consultoria e treinamento, que agora enfatizavam a gestão e a supervisão democráticas.
UM CURSO PARA PAIS
No entanto, esse modelo em desenvolvimento de relacionamentos líder-membro foi validado para mim quando concebi a ideia de desenvolver um programa de treinamento para pais em 1962. Eu também estava começando a me concentrar na incrível semelhança entre relacionamentos típicos líder-membro e aqueles entre pais e filhos. seus filhos. Ambos eram relacionamentos de “dominador” em que recompensas e punições eram usadas pelo dominador para controlar o comportamento do outro.
Nas primeiras aulas de pais que dei, concentrei-me quase inteiramente em ensinar os pais a usar a escuta empática para responder aos sentimentos e problemas de seus filhos. Funcionou tão bem quando, como conselheiro, eu o usei com meus clientes para ajudá-los a encontrar suas próprias soluções. Por que não ensinar aos pais essa habilidade de escutar para capacitar seus filhos a se tornarem bons solucionadores de problemas? Recebi muitos comentários sobre a incrível eficácia desse tipo de audição. Mais tarde, adotei o nome de “Audição ativa” de um artigo escrito por um ex-aluno, Richard Farson.
Mensagens I
Compreensivelmente, os pais dessas primeiras aulas começaram a perguntar: “O que fazemos quando o comportamento de uma criança nos causa um problema?” Como na terapia, os clientes raramente causam problemas ao terapeuta, ninguém tinha uma boa maneira de lidar com essa situação “terapeuticamente”. Meu colega e amigo, Oliver Bown, também estava pensando sobre isso, recomendando que os terapeutas centrados no cliente fossem “abertos, honestos e diretos”. Também me lembrei de um livro que li, chamado The Transparent Self, de Sidney Jourard. Ele defendia esse tipo de abertura em todos os relacionamentos: “As pessoas que se escondem dos outros e se esforçam para manipulá-las de uma maneira ou de outra fazem violência à sua própria integridade e à de sua vítima”.
Também me lembrei de minhas experiências com terapia lúdica, quando os jovens queriam fazer algo que atrapalhasse meu quarto ou quebrasse uma boneca ou brinquedo. O que foi que eu disse? Bem, eu disse a eles sem culpa como o comportamento deles me afetaria. Por exemplo: “Quando você joga areia da caixa de areia no meu tapete, tenho que gastar muito tempo limpando-a e não gosto disso” ou “Não posso mais ficar com você porque tenho outra pessoa esperando para me ver. Comecei a chamá-los de I-Messages, pelo que me lembro, porque era a pessoa com a necessidade não atendida. I-Messages foram adicionadas ao modelo em meu primeiro livro para os pais, PET: Parent Effectiveness Training (1970).
Em 1976, minha esposa, Linda Adams, criou um curso intitulado Treinamento de Eficácia para Mulheres. Três anos depois, ela escreveu o livro com o mesmo nome. Ambos trouxeram importantes adições ao Modelo Gordon. Com o objetivo de incentivar as mulheres a assumirem mais responsabilidade por suas próprias vidas, Linda expandiu a auto divulgação adicionando três novas Mensagens I: Declarativas, Responsivas e Preventivas. Ela renomeou a I-Message em três partes, a I-Message Confrontive. Além disso, ela desenvolveu diretrizes para as pessoas superarem a ansiedade, o que geralmente as impede de enviar I-Messages.
Em 1989, em resposta aos homens dizendo que eles também precisavam aprender essas habilidades, Linda desenvolveu uma segunda versão deste curso que incluía homens. Ela também revisou o livro Treinamento de efetividade para mulheres e intitulou-o Seja o seu melhor .
Mudança de marchas
A adição de I-Messages para influenciar as crianças a mudar comportamentos que causam problemas aos pais logo levou à adição de “Shifting Gears” no meu modelo. No livro PET, descrevi como as Mensagens I às vezes causam problemas à criança – tornando-a defensiva, culpar alguém, sentir-se culpada ou até chorar. E agora eu tinha que ensinar os pais a usar a escuta ativa quando uma criança mostra essas respostas às mensagens I. Escrevi: “As mensagens I podem causar problemas à criança (como costumam fazer essas mensagens). Portanto, agora é a hora de mostrar compreensão e aceitação, já que sua I-Message causou um problema à criança.” Muitas vezes, somente as crianças modificam seu comportamento. Normalmente, tudo o que a criança deseja é entender seus sentimentos – e, em seguida, está disposto a fazer algo construtivo sobre o seu problema.
Logo, essa mudança de Mensagens I para Audição ativa começou a ser chamada de “Mudança de marchas”, para transmitir a ação de mudar de “avançar” quando você confronta outro para “recuar” com a Audição ativa.
Método III Resolução de Conflitos
Não demorou muito tempo para aprender que as Mensagens I às vezes deixam de influenciar uma pessoa a mudar o comportamento, mesmo depois de você ter mudado de direção para a audição ativa. O que agora? Claramente agora é o relacionamento que possui um problema – na verdade, é um conflito. Eu tinha lido sobre as seis etapas da solução criativa de problemas usados pelo famoso educador e psicólogo John Dewey. Eu adicionei essas seis etapas ao meu modelo de relacionamento como um procedimento para resolver conflitos pacificamente. Outro colega e amigo, Jim Craig, mais tarde pediu que eu adotasse o termo que os cientistas políticos estavam usando – Resolução de Conflito Sem Perder ou Ganhar-Ganhar.
Duas ideias importantes foram logo adicionadas às seis etapas deste método de resolução de conflitos sem perda. O primeiro foi enfatizar que, na Etapa I, Definindo o problema, é importante defini-lo em termos de necessidades conflitantes, não soluções conflitantes. O segundo foi enfatizar que não deveria haver avaliação de nenhuma das soluções discutidas na Etapa II, um requisito que eu havia aprendido com meu amigo Charlie Clark, pioneiro no campo da criatividade.
Colisões de valores
Em pouco tempo nas minhas aulas, alguns pais deram exemplos de conflitos que seus adolescentes se recusaram a resolver com os pais. Invariavelmente, esses comportamentos envolviam os jovens que não tinham “efeito concreto ou tangível” sobre os pais. Eles eram conflitos de valores, crenças ou fortes preferências dos jovens. Claramente, esses conflitos de valores ocorreram com bastante frequência na maioria das famílias. Então, o que os pais podem fazer? Com o tempo, adicionamos algumas maneiras não-energéticas de lidar com “colisões de valores” e, mais tarde, nosso então diretor do PET, Mel Kieschnick, sugeriu um barômetro para representar o grau variável de riscos dessas alternativas não-energéticas.
A janela de comportamento
Sua origem foi em uma das primeiras aulas de PET que ministrei no final dos anos 60. Lembro-me de pedir a uma turma que se imagine diante de uma janela, observando o filho brincando com um amigo no quintal. A maioria dos alunos sentiu que o comportamento (B) que eles observavam era aceitável para eles – não há problema. Sugeri que esse comportamento fosse visto através da parte superior da janela, que chamei de “área de aceitação”. Agora, se as crianças começarem a jogar beisebol contra a casa, perto da janela, esse comportamento (B) provavelmente será inaceitável, pois causa preocupação ou problema aos pais. Lembro que desenhei a janela como no gráfico abaixo.
Algum tempo depois, em outra aula, lembro-me de adicionar uma terceira área na janela. Nessa área, os pais viam seu filho ser atingido no rosto pelo beisebol jogado pelo amigo. A criança começa a chorar alto. Agora a criança “possui” um problema.
Alguns anos depois, Linda me influenciou a adicionar uma quarta área para os momentos em que ocorrem conflitos em um relacionamento. A criança quer jogar bola e não há ninguém com quem brincar, para que a criança comece a jogar a bola contra a casa, o que causa um problema para os pais que temem que uma janela seja quebrada. Agora, os dois “possuem” o problema.
A “Janela de Comportamento”, ou Retângulo de Comportamento como eu o nomeei, era parte integrante do livro PET (1970). O conceito de “propriedade do problema” e sua relação com a aceitação e a não aceitação do comportamento de uma criança se tornaram o componente integrador central do curso PET e, posteriormente, para todos os outros cursos criados pela Gordon Training International. Mais tarde, quando usei a Janela de Comportamento para designar quais habilidades de comunicação devemos usar (Escuta Ativa ou Mensagens I Confrontivas), o valor desse visual aumentou ainda mais.
O conceito de propriedade do problema, juntamente com as habilidades apropriadas de Audição Ativa, Confronto (Mensagens I) e Resolução de Conflitos Sem Perda, acabaria por ter uma influência profunda no movimento de treinamento de pais nos EUA, conforme julgado pela frequência de sua assimilação. tantos programas de treinamento para outras pessoas – não apenas para pais, mas também para casais, professores, gerentes organizacionais, vendedores, profissionais de saúde e assim por diante.
A Janela do Comportamento também foi a estrutura na qual mais tarde escrevi o Credo para Meus Relacionamentos com os Outros, em algum momento no final da década de 1960. Não tenho certeza, mas acredito que fui inspirado a escrever o Credo pelo belo poema de Kahlil Gibran em O Profeta, que começa com: “Seus filhos não são seus filhos …” Eu também queria um breve resumo das principais habilidades ensinadas em PET – algo no final do curso para dar aos pais como lembrete do que aprenderam na aula.
UM CURSO PARA LÍDERES
Enquanto o curso de PET estava se espalhando rapidamente por todo o país, ministrado por mais de mil instrutores que treinamos e autorizados para ensiná-lo, o clima nas organizações industriais começou a mudar rapidamente. “Liderança participativa”, “equipes de solução de problemas” e “democracia no local de trabalho” eram ouvidas com mais frequência. Essas mudanças me influenciaram a projetar e comercializar um novo curso para os líderes.
Felizmente, senti que estava pronto para fazer isso em grande parte por causa de um longo e bem-sucedido relacionamento de consultoria que tive com uma empresa de quase mil funcionários em Los Angeles. Nesse relacionamento, que durou doze anos, o CEO, Fred Llewellyn, me deu a oportunidade de apresentar e experimentar muitas novas ideias e procedimentos. Ele me daria novos problemas e era esperado que eu apresentasse soluções. E trabalhei em todas as divisões dessa organização.
Incorporei neste novo curso de Treinamento de Eficácia do Líder o mesmo modelo básico de relacionamento que o do PET. Mas acrescentei novos aprendizados por ser consultor dessa empresa. O LET acabou sendo ensinado a todos os gerentes e supervisores, e as habilidades de comunicação e o Credo foram ensinadas ao restante de seus funcionários. Essa organização era a Forest Lawn Mortuary e o Memorial Park em Glendale, Califórnia, líder nacional em seu campo.
Conferência de Planejamento Periódico
Também desenvolvi para o Forest Lawn um substituto para a muito odiada e ineficaz avaliação de desempenho anual ou semestral. Foi um procedimento prospectivo que incentivou a participação dos trabalhadores para definir e resolver problemas em uma divisão ou empresa multinível – um procedimento que usei com sucesso em várias empresas diferentes. Ambos os procedimentos estão descritos no meu livro LET . Também desenvolvi um curso de treinamento de vendas que ensinou aos vendedores desta empresa as habilidades para desenvolver um “relacionamento de parceria” com seus clientes e eliminou as tradicionais “técnicas de vendas” para controlar o processo de compra.
UNIVERSALIDADE
Concluindo, quero enfatizar a universalidade do Modelo Gordon, um fato que eu não havia previsto. Agora sabemos que nossos programas de treinamento, assim como meus livros, foram bem-sucedidos em 43 países, cada um com uma cultura diferente. Nossos instrutores nesses países, no entanto, consideraram desnecessário fazer alterações no modelo geral ou em qualquer uma das habilidades e conceitos específicos. Isso me deu a confiança de que valores como direitos iguais, respeito pelas necessidades dos outros, cooperação nos relacionamentos e resolução pacífica de conflitos podem algum dia se tornar universais.
Comments